Dritte Interviewrunde

Hier finden Sie einige Beispielfragen, die Sie Ihren Bewerbenden stellen können. Mit diesen Fragen und Antworten finden Sie Angestellte, die die dritte Interviewrunde meistern und es zum finalen Interview schaffen.

Welche Fragen können Sie Bewerbenden in der dritten Runde stellen?

Bevor Sie eine Entscheidung fällen, durchleuchten und evaluieren Sie die Bewerbenden in mehreren Interviewrunden. Obwohl sich der Recruiting-Prozess von Unternehmen zu Unternehmen und auch je nach Rolle unterscheidet, gibt es doch ein paar wesentliche Richtlinien:

• Telefonische Screening-Interviews sind hilfreich für den ersten Kontakt mit Bewerbenden, um festzustellen, ob sie die Must-have-Fähigkeiten für die Position mitbringen.
• Interviews in der zweiten Runde zielen noch mehr auf die Fähigkeiten der Bewerbenden ab und testen aus, wie sie in arbeitsverwandten Szenarios arbeiten würden.
• Interviews in der dritten Runde eruieren, ob die Bewerbenden gut zum gesamten Unternehmen passen würden – nicht nur zu einer spezifischen Rolle im Unternehmen.

Nutzen Sie im Interview in der 3. Runde eine Kombination aus kompetenz- und situationsbedingten Interview-Fragen, um zu beurteilen, wie Bewerbende komplexe Situationen handhaben würden.

Identifizieren Sie Personen, die:

• kreative Denkansätze zeigen,
• proaktiv handeln,
• motiviert sind und
• ganzheitlich denken.

Falls dies die finale Runde Ihres Recruiting-Prozesses ist, inkludieren Sie Fragen, die die Karriere-Ziele der Bewerbenden offenbaren. Es empfiehlt sich, für die dritte Interviewrunde Bewerbende zu wählen, die die Unternehmenswerte vertreten und wahrscheinlich länger im Unternehmen bleiben werden.

Beispielfragen für die dritte Interviewrunde

• Worüber würden Sie sich freuen, es jeden Arbeitstag zu tun?
• Welche Ressourcen/Schulungen würden Ihre Performance steigern?
• Erzählen Sie mir von einem Fall, in dem Sie aufgrund eines Notfalls eine Aufgabe annahmen, die außerhalb Ihrer regulären Arbeitsverpflichtungen lag. Wie ist es abgelaufen und wie haben Sie die neue Aufgabe bewältigt?
• Was ist wichtiger: Ein Projekt rechtzeitig abzuliefern, das in Ordnung ist, oder ein perfektes Projekt nach der Deadline abzuliefern?
• Wie denken Sie, können Sie zum Unternehmensziel beitragen, den Umsatz zu steigern, mehr Kunden zu erreichen und ein neues Produkt einzuführen?
• Falls Sie eingestellt werden – was – hoffen Sie – hier in den ersten fünf Monaten zu lernen?
• Beschreiben Sie das herausforderndste Projekt, an dem Sie bisher gearbeitet haben. Was hat es herausfordernd gemacht: schwierige Mitarbeitende, vage Erwartungen, wenige Ressourcen, straffe Deadlines oder etwas anderes? Wie haben Sie die Hürden genommen?

Tipps, wie Sie die Antworten des dritten Interviews beurteilen können

• Bewerbende dieser Phase haben die nötigen Fähigkeiten für die Position. Verwenden Sie diese Fragen, um herauszufinden, ob sie diesen Job auch wirklich begehren. Diejenigen, die Enthusiasmus zeigen, wenn sie über ihre Verpflichtungen und Ziele sprechen, sind eher dazu geneigt, für lange Zeit im Unternehmen zu bleiben.
• Betrachten Sie Bewerbende als Langzeitpartner. Wie werden sie in Ihre Unternehmenskultur passen? Sie brauchen Wissen und Hard-Skills, um täglichen Aufgaben standzuhalten, doch halten Sie auch Ausschau nach solchen, die gut im Team arbeiten können, Ihre Richtlinien respektieren und sich an Ihre Arbeitsweise anpassen.
• Seien Sie beim Ablehnen von Bewerbenden nicht voreilig, wenn sie nicht die besten Antworten geben. Fragen in der dritten Interviewrunde sind für gewöhnlich komplex. Halten Sie nach Zeichen von Flexibilität und Offenheit für Kritik Ausschau. Entscheiden Sie sich für Personen, die Feedback akzeptieren und von ihren Fehlern lernen wollen.
• Stellen Sie sicher, dass Bewerbende den Umfang der Verantwortlichkeiten, die sie im Falle einer Anstellung managen müssen, verstehen. Es liegt nahe, dass sie nicht denselben Enthusiasmus für jeden Aspekt des Jobs ausdrücken oder nicht dasselbe Wissen für jeden Bereich des Jobs mitbringen. Doch motivierte Personen werden Wissbegierde und Willen zur Weiterentwicklung im Unternehmen zeigen.
• Um eine Entscheidung zu treffen oder eine engere Auswahlliste für den CEO zu erstellen, kombinieren Sie die Informationen aller vorangegangen Interview-Phasen. Ziehen Sie dabei auch Notizen anderer und Performances bei Tests oder Aufgaben in Betracht. Suchen Sie nicht nach perfekten Bewerbenden; priorisieren Sie die wichtigsten Kriterien in Anbetracht des Senioritätslevels der Position.

Warnsignale

• Die Bewerbenden kommen unvorbereitet. Spätere Phasen des Recruiting-Prozesses beziehen für gewöhnlich komplexere Fragen ein. Diejenigen, die daran interessiert sind, in Ihrem Unternehmen zu arbeiten, werden Ihre Produkte/Services sowie Konkurrenz recherchiert haben.
• Den Bewerbenden mangelt es an Teamgeist. Vergangene Erfahrungen und hypothetische Szenarien sind gute Indikatoren für das Verhalten einer Person im Team. Wenn sie Teamprojekte als deren persönliche Leistung ausgeben oder Probleme damit haben, anderen Glauben zu schenken, fehlt es möglicherweise am Teamgeist.
• Die Bewerbenden zeigen widersprüchliches Verhalten. Wenn sich Interviewende in Hinsicht auf die Fähigkeiten und das Verhalten einer Person einander eindeutig widersprechen, kann das darauf hindeuten, dass diese möglicherweise nicht authentisch ist.
• Die Bewerbenden haben keine Fragen an Sie. Anhand von Folgefragen können Sie oft abschätzen, ob Personen sich auf die Stelle freuen und dafür motiviert sind.
• Die Bewerbenden bringen Last-Minute-Einwände/-Forderungen ein. Personen, die an diesem Punkt des Recruiting-Prozesses potenzielle Dealbreaker erwähnen, zeigen kein verantwortungsbewusstes, professionelles Verhalten und sind womöglich dazu geneigt, während der Zusammenarbeit ähnliche Probleme hervorzurufen.